A burocracia da obediência: como carreirismo, medo e mediocridade sustentam regimes autoritários

Ditaduras não se mantêm apenas por ditadores: elas dependem de funcionários comuns, ambições pequenas, instituições capturadas e carreiras construídas sobre a renúncia moral.

Lide

A tese é incômoda porque desloca o olhar do tirano para o funcionário. Uma ditadura não sobrevive apenas pela vontade de um líder brutal, pela força de generais ou pelo delírio de fanáticos ideológicos. Ela precisa de gente comum operando a máquina: servidores, militares, policiais, burocratas, técnicos, juízes, informantes e agentes intermediários que transformam ordens políticas em procedimentos administrativos. A pesquisa de Adam Scharpf e Christian Gläßel sobre a ditadura argentina mostra que muitos agentes da repressão não eram necessariamente extremistas, mas profissionais de desempenho mediano, pressionados por carreiras estagnadas e seduzidos pela possibilidade de promoção em estruturas autoritárias. A notícia publicada pelo InfoMoney, a partir de reportagem de Amanda Taub para o The New York Times, é verdadeira e está fundamentada em pesquisa acadêmica publicada no American Journal of Political Science e no livro Making a Career in Dictatorship, da Oxford University Press.  

Sumário

1. A notícia e sua veracidade
2. A tese central: nenhum autocrata governa sozinho
3. Como funciona o sistema autoritário por dentro
4. Carreira, medo e promoção: a engrenagem invisível da repressão
5. A banalidade do mal e o funcionário obediente
6. A ditadura argentina como laboratório político
7. O autoritarismo como organização de incentivos
8. O risco para as democracias contemporâneas
9. Conclusão crítica
10. Referências

1. A notícia e sua veracidade

A notícia é verdadeira. O texto divulgado pelo InfoMoney foi publicado em 21 de maio de 2026, na editoria internacional, com o título “Ditaduras são sustentadas por profissionais medianos em busca de promoção, diz estudo”, assinado por Amanda Taub, do The New York Times. A matéria apresenta os achados de uma pesquisa sobre a ditadura argentina e sobre o papel de agentes intermediários na sustentação de regimes autoritários.  

O fundamento acadêmico principal é o livro Making a Career in Dictatorship: The Secret Logic behind Repression and Coups, de Christian Gläßel e Adam Scharpf, publicado pela Oxford University Press. A obra analisa como pressões de carreira, incentivos institucionais e oportunidades de ascensão ajudam a explicar por que indivíduos de baixo desempenho podem se engajar em aparelhos repressivos de regimes autoritários.  

Essa tese também aparece no artigo “Why Underachievers Dominate Secret Police Organizations: Evidence from Autocratic Argentina”, publicado no American Journal of Political Science, em 2020. O estudo examinou dados de 4.287 oficiais que serviram na Argentina autoritária entre 1975 e 1983 e concluiu que oficiais com baixo desempenho estavam mais propensos a ingressar na polícia secreta porque enfrentavam bloqueios na carreira, risco de desligamento e poucas chances de promoção pelas vias tradicionais.  

Portanto, a notícia não é boato, não é interpretação solta de rede social e não é opinião sem base empírica. Trata-se de uma reportagem jornalística baseada em pesquisa acadêmica reconhecida.

2. A tese central: nenhum autocrata governa sozinho

A imagem clássica da ditadura costuma concentrar tudo no ditador. O líder aparece como centro absoluto da violência política. É ele quem grita, ameaça, persegue, ordena, concentra poder e destrói instituições. Essa imagem não está errada, mas é incompleta.

Nenhum autocrata governa sozinho.

Para que um regime autoritário funcione, é necessário um ecossistema inteiro de colaboração. Há quem escreva o decreto. Há quem classifique o opositor como inimigo. Há quem organize listas. Há quem vigie. Há quem interrogue. Há quem julgue de forma parcial. Há quem arquive denúncias. Há quem promova os leais. Há quem puna os independentes. Há quem diga, no fim do expediente, que apenas “cumpriu ordens”.

É aí que o problema se torna mais grave. O autoritarismo não se sustenta apenas pela brutalidade visível, mas pela normalidade administrativa. A violência política precisa se tornar rotina. Precisa entrar no fluxo do trabalho. Precisa parecer procedimento.

A ditadura, portanto, não é apenas um governo de exceção. É também uma tecnologia organizacional. Ela transforma pessoas comuns em operadores do abuso. E faz isso por meio de incentivos muito conhecidos: medo, promoção, prestígio, estabilidade, proteção, pertencimento e obediência.

3. Como funciona o sistema autoritário por dentro

Um regime autoritário costuma operar por três camadas articuladas.

A primeira camada é a camada de comando. Nela estão os líderes políticos, militares ou partidários que definem os inimigos, estabelecem a narrativa oficial e autorizam a repressão. Essa camada produz a linguagem do regime: “ordem”, “segurança”, “pátria”, “inimigo interno”, “ameaça”, “subversão”, “limpeza”, “defesa nacional”.

A segunda camada é a camada institucional. Nela estão ministérios, forças de segurança, tribunais, órgãos de inteligência, administrações públicas, empresas estatais, repartições e estruturas legais. Essa camada transforma a vontade política em norma, circular, despacho, relatório, investigação, processo, sentença e operação.

A terceira camada é a camada operacional. Nela estão os agentes intermediários: policiais, oficiais, escrivães, técnicos, burocratas, funcionários administrativos, informantes, supervisores e gestores. São esses indivíduos que fazem a máquina se mover no cotidiano.

A pesquisa de Scharpf e Gläßel interessa justamente porque ilumina essa terceira camada. O foco não está apenas no ditador, mas no funcionário que faz o sistema funcionar. A pergunta muda: não apenas “por que líderes autoritários reprimem?”, mas “por que tantos agentes aceitam participar da repressão?”.

A resposta encontrada pelos autores é desconfortável: muitas vezes, não se trata de convicção ideológica profunda. Trata-se de carreira.

4. Carreira, medo e promoção: a engrenagem invisível da repressão

O ponto mais forte da pesquisa é mostrar que o autoritarismo cria um mercado interno de lealdade.

Em organizações hierárquicas, indivíduos com baixo desempenho tendem a enfrentar limites claros. Eles não conseguem ascender pelos critérios tradicionais. Ficam presos em postos intermediários. Perdem acesso a cursos avançados. Passam a ser vistos como descartáveis. Podem ser ameaçados de desligamento.

Nesse contexto, o aparelho repressivo aparece como uma oportunidade. O agente que não se destaca pela competência pode tentar se destacar pela obediência. O profissional mediano pode oferecer ao regime aquilo que o regime mais valoriza: disposição para fazer o trabalho moralmente sujo.

É uma troca perversa. O regime oferece promoção, proteção e pertencimento. O agente oferece lealdade, silêncio e ação.

Scharpf e Gläßel mostram que, no caso argentino, oficiais de baixo desempenho tinham maior probabilidade de ingressar na polícia secreta. Esses agentes estavam bloqueados na carreira e viam no trabalho repressivo uma chance de recuperar sua trajetória profissional.  

Essa lógica ajuda a entender por que ditaduras podem atrair não apenas fanáticos, mas também oportunistas. O autoritarismo oferece atalhos. E atalhos são especialmente sedutores para quem se sente fracassado dentro das regras normais.

A mediocridade, quando encontra uma estrutura que recompensa a violência, torna-se perigosa.

5. A banalidade do mal e o funcionário obediente

A conexão com Hannah Arendt é inevitável. Em Eichmann em Jerusalém, Arendt formulou a ideia de banalidade do mal ao analisar um burocrata nazista que não se apresentava como monstro demoníaco, mas como funcionário obediente, incapaz de pensar criticamente sobre as consequências morais de seus atos (Arendt, 1999).

O conceito é frequentemente mal compreendido. Arendt não quis dizer que o mal é pequeno ou irrelevante. O que ela mostrou foi algo mais perturbador: grandes crimes podem ser cometidos por pessoas comuns quando elas deixam de pensar, de julgar e de assumir responsabilidade moral.

O mal moderno pode ter mesa, carimbo, memorando e horário de expediente.

É exatamente isso que torna a discussão atual. A violência política não depende apenas de monstros excepcionais. Depende também de pessoas normais que aceitam pequenas concessões morais todos os dias. Primeiro, uma omissão. Depois, uma assinatura. Depois, uma ordem cumprida. Depois, uma promoção. Depois, o hábito.

A burocracia permite que o indivíduo se esconda atrás da função. Ele já não diz “eu fiz”. Diz “o sistema exigiu”. Não diz “eu persegui”. Diz “eu instruí o processo”. Não diz “eu fui injusto”. Diz “eu apenas cumpri a norma”.

Essa é a zona cinzenta onde a democracia apodrece.

6. A ditadura argentina como laboratório político

A ditadura argentina, especialmente no período da chamada Guerra Suja, tornou-se um dos casos mais estudados de repressão estatal na América Latina. O regime militar perseguiu opositores, desarticulou movimentos sociais, destruiu garantias jurídicas e produziu um aparato de terror sustentado por forças militares, policiais e órgãos de inteligência.

O estudo de Scharpf e Gläßel investiga justamente como certos agentes foram incorporados ao aparelho repressivo. O dado central é que oficiais com desempenho inferior na trajetória militar tradicional tinham maior probabilidade de servir em organizações secretas de repressão.  

Isso não significa que todos os agentes fossem ideologicamente neutros ou moralmente inconscientes. Também não significa que a ideologia não importava. Significa que a explicação puramente ideológica é insuficiente.

O autoritarismo funciona porque combina crença, medo, interesse e oportunidade.

Há quem reprima por convicção. Há quem reprima por obediência. Há quem reprima por medo. Há quem reprima por ambição. Há quem reprima porque percebe que, naquele sistema, a crueldade virou capital profissional.

Essa é a grande contribuição do estudo: mostrar que regimes autoritários não apenas selecionam pessoas violentas; eles criam incentivos para que pessoas comuns participem da violência.

7. O autoritarismo como organização de incentivos

Toda instituição produz comportamentos. Algumas produzem cooperação, responsabilidade e transparência. Outras produzem medo, bajulação e servilismo.

A ditadura é uma instituição que recompensa a lealdade acima da verdade. Recompensa a obediência acima da competência. Recompensa a dureza acima da justiça. Recompensa o silêncio acima da consciência.

Por isso, a pergunta central não é apenas moral. É organizacional.

Como um sistema faz pessoas aceitarem o inaceitável?

A resposta passa por cinco mecanismos.

O primeiro é a hierarquia rígida. Quanto mais vertical é a organização, maior a tendência de deslocar responsabilidade para cima. O subordinado diz que apenas obedece. O superior diz que apenas administra. O líder diz que age em nome da nação.

O segundo é a linguagem desumanizante. O opositor deixa de ser cidadão e passa a ser ameaça. Deixa de ser adversário e passa a ser inimigo. Quando a linguagem muda, a consciência relaxa.

O terceiro é a normalização gradual. Nenhum sistema autoritário começa exigindo tudo de uma vez. Ele testa limites. Primeiro pede silêncio. Depois pede adesão. Depois exige cumplicidade.

O quarto é a premiação da lealdade. Cargos, promoções e reconhecimento são distribuídos a quem demonstra submissão. A carreira deixa de depender da qualidade técnica e passa a depender da disponibilidade moral.

O quinto é a punição da independência. Quem resiste é isolado, transferido, perseguido, ridicularizado ou removido. Assim, o sistema ensina que pensar custa caro.

Quando esses mecanismos se combinam, o autoritarismo deixa de ser apenas imposição. Ele se transforma em cultura institucional.

8. O risco para as democracias contemporâneas

O tema não interessa apenas aos historiadores. Ele fala diretamente às democracias atuais.

Hoje, a erosão democrática nem sempre ocorre por golpes clássicos. Muitas vezes, ela acontece por dentro das instituições. Um governo eleito pode enfraquecer órgãos de controle. Pode atacar a imprensa. Pode intimidar universidades. Pode transformar servidores em militantes. Pode nomear leais para postos estratégicos. Pode estimular perseguições administrativas. Pode usar a máquina pública contra adversários.

Tudo isso exige operadores.

O autoritarismo moderno não precisa apenas de tanques. Precisa de sistemas de dados, assessorias jurídicas, comunicação digital, servidores obedientes, burocracias capturadas e carreiras dependentes da lealdade política.

É por isso que a pesquisa de Scharpf e Gläßel é tão importante para o nosso tempo. Ela mostra que a democracia pode ser ameaçada não apenas por líderes autoritários, mas por funcionários comuns que preferem a promoção à integridade.

Esse é o ponto mais duro: regimes injustos prosperam quando pessoas medianas descobrem que podem subir na vida servindo à injustiça.

9. Conclusão crítica

A notícia é verdadeira, a pesquisa é sólida e o tema é urgente.

O que está em jogo não é apenas compreender a ditadura argentina. É compreender a mecânica profunda de todo autoritarismo. Nenhum regime de exceção se mantém apenas pela figura do líder. O ditador é o rosto. Mas a burocracia é o corpo. A repressão precisa de mãos, arquivos, relatórios, planilhas, assinaturas, chefias, promoções e gente disposta a não pensar.

A descoberta mais perturbadora é que o mal político nem sempre nasce da monstruosidade. Às vezes nasce da carreira. Às vezes nasce da inveja. Às vezes nasce da frustração. Às vezes nasce da pequena ambição de quem aceita trair princípios para ocupar um cargo.

Por isso, defender a democracia exige mais do que defender eleições. Exige proteger instituições, formar consciências críticas, valorizar servidores íntegros, limitar o poder dos chefes, garantir transparência e impedir que a lealdade política substitua o mérito republicano.

A pergunta decisiva não é apenas: “como surgem os ditadores?”. A pergunta mais profunda é: “por que tanta gente comum aceita trabalhar para eles?”.

Enquanto essa pergunta não for enfrentada, toda democracia continuará vulnerável. Porque o autoritarismo não começa apenas quando alguém dá uma ordem injusta. Ele começa quando alguém, em nome da carreira, decide obedecê-la.

Referências

ARENDT, Hannah. Eichmann em Jerusalém: um relato sobre a banalidade do mal. São Paulo: Companhia das Letras, 1999.

BROWNING, Christopher R. Ordinary men: Reserve Police Battalion 101 and the final solution in Poland. New York: Harper Perennial, 1998.

GLÄSSEL, Christian; SCHARPF, Adam. Making a career in dictatorship: the secret logic behind repression and coups. New York: Oxford University Press, 2025.

SCHARPF, Adam; GLÄSSEL, Christian. Why underachievers dominate secret police organizations: evidence from autocratic Argentina. American Journal of Political Science, v. 64, n. 4, p. 791-806, 2020.

TAUB, Amanda. Ditaduras são sustentadas por profissionais medianos em busca de promoção, diz estudo. InfoMoney, 21 maio 2026. Originalmente publicado por The New York Times.

Privatização, concessões e o mito da eficiência automática

Como serviços públicos essenciais viram negócio privado — e por que a esquerda precisa discutir isso sem slogans fáceis

Lide

A privatização não é apenas uma decisão administrativa. É uma escolha política sobre quem controla bens essenciais, quem assume os riscos, quem recebe os lucros e quem paga a conta quando o sistema falha. O caso do Metrô do Recife, autorizado para concessão à iniciativa privada pelo governo federal, recoloca uma pergunta incômoda: serviços como transporte, energia, água, saneamento e infraestrutura devem ser tratados como direitos sociais ou como oportunidades de negócio?

Introdução — a estação, a fila e a pergunta que ninguém responde

Imagine uma trabalhadora saindo de casa antes das cinco da manhã na Região Metropolitana do Recife. Ela caminha até a estação, espera um trem lotado, calcula o dinheiro da passagem, pensa no atraso do patrão, no filho que ficou dormindo, na conta de luz, no botijão, no mercado e na escola pública que precisa funcionar. Para ela, transporte não é “ativo”. Não é “carteira de infraestrutura”. Não é “oportunidade de investimento”. Transporte é tempo de vida.

Quando o metrô falha, ela perde salário. Quando a tarifa sobe, ela corta comida. Quando o serviço é reduzido, ela chega mais tarde. Quando o sistema é entregue a um operador privado sem controle social robusto, a pergunta concreta é simples: quem ganha com isso?

A discussão sobre privatização costuma ser empobrecida por dois extremos. De um lado, há quem afirme que tudo que é público é ineficiente. De outro, há quem trate toda participação privada como traição absoluta. O problema é que a realidade é mais dura, mais técnica e mais política do que essas frases permitem.

O caso do Metrô do Recife é simbólico. Em 2025, o governo federal autorizou a transferência da gestão, operação e manutenção da rede metroferroviária da Região Metropolitana do Recife à iniciativa privada. O processo envolve resolução do Conselho do Programa de Parcerias de Investimentos, condução pelo BNDES e transferência prévia de ativos da União ao Governo de Pernambuco.  

A tese deste artigo é direta: privatização e concessão não são instrumentos neutros; são formas de reorganização do poder econômico sobre serviços essenciais. Podem, em certos contextos, melhorar indicadores operacionais, mas também podem transformar direitos sociais em mercadorias, socializar riscos, privatizar lucros e reduzir o controle democrático sobre bens estratégicos.

1. O que é privatização, concessão e PPP?

Privatização, em sentido estrito, ocorre quando o Estado vende uma empresa pública ou transfere seu controle societário para agentes privados. Foi o que aconteceu, por exemplo, com empresas estatais durante os grandes programas de desestatização dos anos 1990.

Concessão é diferente. Nela, o Estado continua sendo titular do serviço, mas transfere a execução para uma empresa privada por prazo determinado, mediante contrato, metas, fiscalização e possibilidade de cobrança tarifária. No Brasil, a Lei nº 8.987/1995 disciplina o regime de concessão e permissão de serviços públicos.

A Parceria Público-Privada, por sua vez, é uma modalidade específica de contrato administrativo. A Lei nº 11.079/2004 define PPP como contrato de concessão patrocinada ou administrativa. Na concessão patrocinada, além da tarifa cobrada dos usuários, há contraprestação financeira do poder público ao parceiro privado.  

Esse ponto é essencial. Muitas vezes, o discurso público vende a ideia de que a iniciativa privada “assumirá o custo” e “resolverá o problema”. Mas, em concessões e PPPs, o desenho pode envolver dinheiro público, garantias públicas, subsídios, reequilíbrios econômico-financeiros, isenções, indenizações e aportes prévios.

A Lei nº 13.334/2016 criou o Programa de Parcerias de Investimentos, destinado a ampliar a interação entre Estado e iniciativa privada por meio de contratos de parceria e medidas de desestatização.  

Portanto, o sistema funciona assim: o Estado identifica um serviço ou ativo; estrutura o projeto; calcula demanda, tarifa, investimentos e riscos; realiza consulta pública; publica edital; seleciona o concessionário; assina contrato; fiscaliza metas; e, em tese, pune descumprimentos.

Na prática, porém, há três questões decisivas: quem define as metas, quem fiscaliza o contrato e quem paga quando a conta não fecha.

2. O mecanismo real: investimento privado ou negócio garantido pelo Estado?

O discurso da concessão costuma afirmar que o privado traz eficiência, capital, tecnologia e gestão. Isso pode acontecer. Mas não é automático.

A OCDE alerta que PPPs podem trazer benefícios, mas dependem da correta identificação do operador mais eficiente, da alocação adequada de riscos e do desenho contratual. Também podem gerar riscos fiscais relevantes quando usadas para contornar restrições orçamentárias, criando passivos contingentes para o Estado.  

Outro estudo da OCDE, focado em infraestrutura, observa que a transferência de riscos ao setor privado pode ter custo elevado, pois o capital privado exige remuneração maior para aceitar incertezas. A conclusão é dura: para que uma PPP seja melhor do que uma obra pública tradicional, os ganhos de eficiência precisam ser muito superiores ao que normalmente se presume.  

Em linguagem simples: o privado não trabalha por caridade. Ele entra quando há expectativa de retorno. Se o risco for alto demais, exige garantias. Se a demanda for menor que o previsto, pede reequilíbrio. Se a tarifa for politicamente sensível, exige contraprestação pública. Se o investimento inicial for pesado, negocia aportes, financiamentos ou modelagem favorável.

Daí nasce a crítica: muitas concessões prometem “eficiência privada”, mas acabam funcionando como uma engenharia institucional em que o Estado prepara o terreno, reduz riscos, transfere ativos, garante receitas e deixa o lucro para a empresa.

Não é uma acusação moral abstrata. É uma discussão de desenho institucional.

3. O Metrô do Recife como laboratório político

O Metrô do Recife é hoje administrado pela CBTU, empresa pública federal vinculada ao Ministério das Cidades. A decisão de 2025 autorizou a transferência da gestão, operação e manutenção do sistema à iniciativa privada, com licitação conduzida pelo BNDES e transferência prévia dos ativos da União para Pernambuco.  

Segundo informações divulgadas pela imprensa pernambucana, o sistema envolve dezenas de estações e atende diariamente uma população que depende do transporte público para trabalhar, estudar e circular pela cidade.  

O argumento favorável à concessão é conhecido: o sistema está deteriorado, precisa de investimento, sofre com falhas operacionais, insegurança, atrasos e baixa qualidade. Portanto, seria necessário atrair operador privado.

Mas essa argumentação contém uma armadilha. O sucateamento prévio de um serviço público costuma ser usado como prova de que ele deve ser privatizado. Primeiro o Estado deixa de investir. Depois o serviço piora. Em seguida, a população, cansada, aceita qualquer promessa de melhoria. Finalmente, a concessão aparece como única saída possível.

Esse roteiro não é exclusivo do Recife. Ele se repete em várias áreas: transporte, energia, saneamento, rodovias, saúde complementar, educação terceirizada e gestão de equipamentos públicos.

A pergunta correta não é apenas: “o privado pode operar melhor?”. A pergunta completa é: por que o serviço público chegou a esse estado, quem decidiu não investir, quem ganha com a transferência e quais garantias concretas a população terá depois da concessão?

4. Direitos não são mercadorias, mas podem ser transformados em mercadorias

Karl Polanyi mostrou que sociedades modernas passaram a tratar elementos fundamentais da vida — trabalho, terra e dinheiro — como mercadorias fictícias. A crítica continua atual: quando bens essenciais são submetidos integralmente à lógica de mercado, a vida social passa a obedecer ao cálculo da rentabilidade.

David Harvey aprofunda essa discussão ao tratar da “acumulação por espoliação”: processos pelos quais bens públicos, comuns ou coletivamente construídos são convertidos em ativos privados. Privatizações, financeirização, mercantilização de serviços e captura de recursos públicos integram esse movimento.

No caso dos serviços essenciais, há um problema econômico clássico: muitos deles são monopólios naturais. Não faz sentido haver várias redes de metrô concorrentes na mesma linha, várias redes de água no mesmo bairro ou várias distribuidoras elétricas disputando poste a poste. Quando não há concorrência real, o usuário não escolhe. Ele apenas paga.

Por isso, a privatização de serviços públicos exige regulação forte. Sem agência reguladora competente, contrato transparente, controle social e capacidade punitiva, o monopólio público pode simplesmente virar monopólio privado.

A promessa de mercado, nesse caso, é limitada. O cidadão não “troca de metrô” se o serviço piorar. Não “escolhe outra rede de esgoto” se a concessionária falhar. Não “muda de poste” se a energia encarece. Em serviços essenciais, o consumidor não é soberano; ele é dependente.

5. A eficiência existe, mas não resolve o problema político

Seria intelectualmente frágil afirmar que toda privatização piora serviços. A literatura é mais ambígua.

Estudos do Ipea mostram resultados distintos por setor. Em saneamento, por exemplo, há pesquisa indicando que concessionárias privadas apresentaram maior produtividade do trabalho e do capital e melhores indicadores de atendimento em abastecimento de água, embora não tenham mostrado desempenho financeiro superior nem atendimento de esgoto significativamente melhor que prestadores públicos.  

Outro estudo recente sobre saneamento encontrou associação entre privatização e aumento do acesso ao esgotamento sanitário, inclusive com redução de desigualdades entre municípios em determinados recortes.  

Ao mesmo tempo, estudos sobre energia elétrica no Brasil mostram que a experiência histórica do setor privado, especialmente com presença de grandes corporações estrangeiras, gerou debates sobre tarifas, expansão e capacidade de investimento, levando posteriormente à ampliação da presença estatal.  

Ou seja: a questão não é “público sempre bom” contra “privado sempre ruim”. A questão é: eficiência para quem? Medida por qual indicador? Com qual tarifa? Com qual universalização? Com qual controle democrático?

Uma empresa pode ser eficiente financeiramente e socialmente injusta. Pode reduzir custos cortando trabalhadores. Pode melhorar indicadores médios abandonando regiões menos rentáveis. Pode cumprir metas contratuais mínimas enquanto piora a experiência cotidiana da população pobre.

A eficiência empresarial não coincide necessariamente com justiça social.

6. O lucro privado e a tragédia pública: o alerta da Vale

Os anexos mencionam Mariana e Brumadinho. É preciso tratar esse ponto com rigor.

A Vale foi privatizada em 1997. Os crimes socioambientais de Mariana, em 2015, e Brumadinho, em 2019, não podem ser explicados apenas pela privatização. Seria simplificação. Envolvem regulação, fiscalização, governança corporativa, licenciamento, auditorias, cultura de segurança, pressão por produtividade e fragilidade institucional.

Mas também seria ingenuidade ignorar a lógica empresarial envolvida. A CPI da Barragem de Brumadinho, na Assembleia Legislativa de Minas Gerais, concluiu que a Vale sabia dos riscos da Barragem B1 e que praticamente nada foi feito para impedir o rompimento. O relatório pediu responsabilização criminal de dirigentes e funcionários da empresa.  

Esse caso revela algo estrutural: quando uma atividade essencial ou estratégica é organizada sob pressão de lucro, dividendos, produtividade e valorização acionária, a segurança pode ser tratada como custo. E quando a segurança vira custo, a vida humana entra na planilha.

É por isso que a discussão sobre privatização não pode ser reduzida a eficiência. A pergunta decisiva é: quais atividades podem ser submetidas à lógica do lucro sem colocar em risco direitos fundamentais, soberania, meio ambiente e vida?

7. A esquerda e a contradição das concessões

Os anexos também provocam uma questão política: é possível ser de esquerda e defender privatização?

A resposta depende do que se entende por esquerda. Se esquerda significa apenas gestão moderada do capitalismo, então sim: partidos de esquerda podem defender concessões, PPPs e parcerias, alegando pragmatismo fiscal. Se esquerda significa defesa estrutural dos direitos sociais, soberania popular e controle democrático dos bens essenciais, a resposta se torna muito mais difícil.

A esquerda institucional brasileira frequentemente vive essa contradição. Critica privatizações quando está fora do governo, mas administra concessões quando chega ao poder. Condena o neoliberalismo no discurso, mas aceita a gramática da responsabilidade fiscal estreita, do teto orçamentário informal, da dependência de investimento privado e da modelagem financeira como destino.

Essa contradição não é apenas moral. É histórica. Governos progressistas, ao operarem dentro de uma economia dependente, financeirizada e pressionada por elites econômicas, muitas vezes escolhem administrar o possível em vez de disputar o necessário.

Mas há um custo: quando a esquerda aceita a linguagem do mercado como única linguagem da gestão pública, ela perde capacidade de imaginar outro modelo de Estado.

8. Nem estatismo ingênuo, nem privatismo religioso

A defesa do público não pode ser confundida com defesa acrítica de qualquer estatal mal gerida. Serviço público também pode ser ineficiente, capturado por interesses políticos, loteado, burocrático, opaco e insensível ao usuário.

Mas a resposta a um Estado mal administrado não precisa ser a entrega automática ao mercado. Pode ser reforma da gestão pública, profissionalização, investimento, controle social, transparência, planejamento de longo prazo, carreira técnica, governança pública e financiamento adequado.

Elinor Ostrom mostrou que bens comuns podem ser governados por arranjos institucionais complexos, que não se reduzem à dicotomia Estado centralizado versus mercado privado. Essa contribuição é importante porque impede uma falsa escolha: ou estatismo burocrático ou privatização.

A boa pergunta é: qual arranjo institucional garante melhor acesso, menor desigualdade, maior segurança, sustentabilidade financeira e controle democrático?

No caso de transporte público urbano, a lógica deveria começar por outro princípio: mobilidade não é mercadoria qualquer. É direito-meio. Sem transporte, o trabalhador não acessa emprego; o estudante não acessa escola; o paciente não acessa saúde; a periferia não acessa a cidade.

9. Como o sistema deveria funcionar para não virar captura

Se uma concessão for inevitável, alguns critérios mínimos deveriam ser inegociáveis:

Primeiro, transparência total do contrato. A população precisa saber prazo, tarifa, reajuste, subsídios, metas, indicadores, multas, garantias, riscos assumidos pelo Estado e lucro esperado pelo concessionário.

Segundo, tarifa social robusta. Transporte essencial não pode ser modelado apenas pela capacidade de pagamento do usuário.

Terceiro, metas públicas mensuráveis. Pontualidade, intervalo entre trens, acessibilidade, segurança, manutenção, limpeza, integração tarifária e expansão precisam estar no contrato.

Quarto, agência reguladora tecnicamente forte. Sem fiscalização real, concessão vira cheque em branco.

Quinto, participação social. Usuários, trabalhadores, universidades, movimentos de mobilidade e órgãos de controle precisam acompanhar o contrato.

Sexto, cláusula de reversão. Se a empresa descumprir metas relevantes, o Estado deve poder retomar o serviço sem indenizações abusivas.

Sétimo, proteção aos trabalhadores. Privatizações muitas vezes prometem eficiência por meio de precarização laboral. Isso precisa ser enfrentado.

O problema é que, no Brasil, a modelagem costuma ser sofisticada para proteger investidor e frágil para proteger usuário.

Conclusão — o povo não pode ser passageiro de um contrato que não leu

A privatização demarca uma escolha. Mas não basta dizer isso em tom de palavra de ordem. É preciso explicar a engrenagem.

Quando um serviço público essencial é concedido, não ocorre apenas uma mudança de operador. Ocorre uma mudança de racionalidade. O serviço deixa de ser organizado prioritariamente como direito e passa a ser estruturado como fluxo de receita, ativo contratual, oportunidade financeira e objeto de rentabilidade.

Isso não significa que toda concessão fracassará. Significa que nenhuma concessão deve ser tratada como solução mágica. A história mostra que o setor público pode falhar. Mas também mostra que o setor privado, quando mal regulado ou orientado exclusivamente pelo lucro, pode produzir exclusão, tarifas elevadas, precarização e tragédias.

O Metrô do Recife não é apenas um problema local. É um espelho nacional. Ele revela como o sucateamento do público abre caminho para a naturalização da entrega ao privado. Revela como governos de diferentes campos políticos acabam aceitando a mesma gramática econômica. Revela como o povo, que financiou a infraestrutura, pode ser chamado depois a pagar novamente por ela em forma de tarifa, subsídio e risco público.

A esquerda que deseja ser fiel à defesa dos trabalhadores precisa enfrentar essa questão com coragem. Não basta administrar concessões com linguagem técnica. É preciso perguntar quem controla os meios essenciais da vida coletiva. Quem decide sobre tarifa. Quem define prioridade. Quem lucra. Quem espera na plataforma. Quem paga a conta.

Porque, no fim, a política pública não deve ser julgada pelo sorriso do investidor no leilão. Deve ser julgada pelo trabalhador que chega em casa mais cedo, pela mãe que paga uma tarifa justa, pelo estudante que acessa a escola, pelo idoso que circula com dignidade e pela cidade que deixa de tratar o povo como custo.

Serviço público não é favor. Direito social não é mercadoria comum. E infraestrutura construída pela sociedade não pode ser entregue sem debate profundo, contrato transparente e controle popular permanente.

Referências

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